对中国人寿“双成”文化理念的新认识

十年前，中国人寿郑重推出了“成己为人，成人达己”的“双成”文化理念。十年来，中国人寿“双成”理念为核心的企业文化，为营造富有中国人寿保险特色的管理文化提供了主体框架。在新的时期，以“双成”文化理念为框架，对营造国寿保险管理文化仍有积极意义。

　　如何营造新时期中国人寿保险特色的管理文化，我们仍应以“双成”理念为核心，做到以下几点。

　　一、凝心聚力＋奉献精神培养。

　　成己，首先要增强企业的凝聚力。目前，保险行业的基层员工普遍有一种身心疲惫的感觉，中国人寿也不例外。在紧张的工作之余，要关心员工的精神文化生活，开展形式多样的文化娱乐生活，在活动中培养团队精神，增强企业凝聚力。在具体工作中，可利用节假日慰问员工家属，组织联欢会，组织户外旅游，参加团队拓展性活动等等。可以组织郊外野营，给员工举办生日宴会，举办“部门经理为员工服务日”，“部门经理与员工交流会”，让大家畅所欲言，交流情感。还可采用“走动式管理法”，及时与员工沟通，走到员工中间，了解员工的思想、生活，及时从员工反馈的信息中发现问题，从而改善管理和服务质量，激发员工对中国人寿的责任感，培养其组织忠诚度。

　　二、注重员工有效激励＋价值开发。

　　要以激励机制为抓手，抓好员工人力资源的价值开发。中国人寿各级管理层要运用现代化的管理手段与激励理念，充分尊重、关心、信任员工，发挥员工的主观能动性，适当授权与授责，使员工主动参与到中国人寿的管理与服务中，创造性地完成工作。可采用扁平化组织结构，权力中心下移，善于发现人才，大胆授权，充分调动员工的积极性，发挥其创造精神。使员工在工作中找到定位，以中国人寿为家，主动积极、创造性地完成任务。培养员工的团队精神使其树立强烈的集体责任心和自豪感。随处挖掘与培养人才是中国人寿基层管理者的基本责任。没有满意的员工，就没有满意的客户。没有“成己”，就不能“为人”。只有快乐与充满***的员工才能为客户提供最优质的服务。我们要制定出一套有利于保险业务发展的考核激励办法，以文件形式传达到基层公司、基层网点。对于拓展业务有功的基层公司、网点人员，给予物质奖励与精神奖励。

　　三、注重制定合理的利益分享政策＋透明操作。

　　经济利益是员工与企业之间的结合点。因此必须制订合理的利益分享政策。考核办法要科学制定，要足以调动员工的积极性。工效挂钩工资分配是否能深入人心，获得广大员工的认可，关键是要公平公正。2012年7月，中国保监会发布了《保险公司薪酬管理规范指引（试行）》，《指引》旨在探索建立符合我国国情和行业实际的保险公司薪酬监管机制。《指引》统一将保险公司薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬、福利性收入和津补贴、中长期激励四个部分。《指引》规定，保险公司高管人员目标绩效薪酬不得低于基本薪酬，绩效薪酬不得超过基本薪酬的3倍，即绩效薪酬在基本薪酬的1—3倍之间。在基层公司，员工对工效挂钩薪酬十分敏感，员工会拿自己所得与同类型的人相比较，如果发现有不公平的因素，就会影响其工作积极性乃至跳槽。再有就是实行透明化的操作策略，使员工了解公司的营运情况、财务情况。

　　四、注重建立共同愿景＋塑造独特企业文化。

　　1、建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。愿景可分为三个层次：个人的、团队的和组织的。个人愿景只是各人心中所持有的意象或景象，即使组织中个人持有相同的愿景但彼此却未曾沟通并真诚地分享，还不算是共同愿景。共同愿景是经过人们交流切磋、深度交流磨合而成。共同愿景对组织是至关重要的，因为它为工作提供焦点和能量，就像光通过凸镜将能量聚集于一个焦点那样。共同愿景要建立一个高远的目标，激发新的思考和行为方式，培养组织和个人承担风险、开拓创新、大胆试验的精神。可以这样说，如果没有共同愿景，就没有组织、没有企业。共同愿景不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿景和远景。它由三个要素组成：一是目标。指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景？”即建立员工心目中真正想要实现的组织具体景象。目标为员工成长和组织发展指出明确的方向。二是价值观。指“如何追寻这共同愿景？”即在实现愿景的过程中员工一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则。三是使命感。是回答“为何追寻这共同愿景？”的问题，它反映个人和组织对社会、国家和人类所希望贡献的是什么。当人们有共同愿景时，这个愿景会紧紧地将他们结合起来。企业中的共同愿景会改变成员与组织中的关系，它不再是“他们”的公司，而是“我们”的公司。“成己为人，成人达己”就是中国人寿员工的共同愿景，它以“人、己”关系为核心，既反映了公司与社会环境同生同荣的和谐关系，也揭示了公司对客户的依赖性，体现了公司的行业特点，符合公司实际。它对内，提倡相互支持、相互奉献，上下级之间，管理者与员工共同发展；对外，则体现为消费者着想的服务理念，成就依靠消费者，供求双方共同发展。

　　2、建立制胜的企业文化。有一位企业家说过这样一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成了企业的“核武器”。

　　五、注重发挥榜样作用＋典型引路。

　　一是各级公司领导干部要率先垂范。作为中国人寿“双成”文化理念的建设者和传播者，管理者要用行动带动大家，发挥人格的力量，影响员工行为。二是要树立榜样，以榜样的力量激励员工。三是典范引路。要将先进典型的经验和做法，迅速传达到每个基层网点，以达到以点带面的作用，进而“牵一发而动全身”，全面开花。

　　六、注重建立标准服务质量管理＋个性化。

　　从中国保险业的现状来看，服务标准化是不可逾越的阶段。标准化是基础，个性化是趋势。采用那一种方式与保险公司所处的层次有关。保险发展业务初级阶段应以标准化为基础，中高级阶段则倾向个性化服务。在完成了标准化管理的基础上，应向个性化服务与管理方向发展。服务个性化具有两层含义：一是要充分展现员工的个性。每个员工都有自己富有个性的人格和素质，在坚持规范化服务程序的前提下，培养员工的个性化服务意识，发挥其创造性，与客户接触的真实瞬间，充分挖掘员工潜力，为客户提供有针对性的超值服务，使中国人寿的“双成”理念得到充分发挥。当然，要提供规范化而富有个性的服务，需要员工素质全面提升。广博的知识是做好优质服务的基石。如银保业务客户理财经理，既要有综合的保险知识，又要有广泛的金融业务知识，上知“天文”，下通“地理”，以满足不同客户的需求。细心、耐心、创新的性格品质是个性和人情化服务的必备素质。个性化服务的第二方面也是主要方面即是满足客户的个性化服务需求，为客户提供更多的产品选择。目前，保险行业的个性化服务还处在起步阶段，大多是以公司的产品为中心，引导客户购买相应的产品。对此，我们应学习西方国家成功的经验，采用“产品延伸”策略，满足客户的多样化服务需求，真正做到“成己为人，成人达己”。

　　六、注重品牌形象宣传＋售后服务。

注重中国人寿品牌的形象宣传，尤其要重视客户的口碑效应。品牌，我们不能孤立地把它看作是一个符号，而是一家公司与客户之间情感相联的无形资产。一个合乎满足客户心理的品牌，不仅显示一家保险机构的外观形象，同时也反映了其内部管理、文明服务的内涵素质。品牌已成为企业最宝贵的财富。谁能将良好的品牌形象呈现在社会公众面前，谁就能在激烈的同业竞争中稳操胜券，赢得社会公众的认可、理解和支持，取得经营业绩的一路“大风歌”。正如杨明生董事长在中国人寿2012年上半年经营形势分析会上所讲的：“越是在产品同质化的竞争中，品牌的作用就越大。”当今社会，“酒香也要勤吆喝”。中国人寿的品牌形象宣传，需要各级机构巧引“媒体宣传”活水，浇灌品牌不为人知之“旱田”。要以突出中国人寿品牌形象为手段，建立统一、规范、具有鲜明个性特征的形象识别系统，及时为客户提供“个性化、情感化，乃至智能化”的全方位保险服务。要加强品牌设计的科学性、合理性；突出品牌特性。中国人寿的保险产品对客户而言是一揽子服务，任何一个环节的失误都会影响中国人寿的品牌形象，故抓好售后服务建设非常重要。要竭力完善售后服务体系，赢得社会大众对中国人寿品牌的最终认可。